“Le manuel du thatchérisme” par Charles Moore, biographe de M. Thatcher

Le Point, 6 October 2016 

Journaliste conservateur britannique réputé, Charles Moore est le biographe officiel de Margaret Thatcher. Après treize ans de travail, il s’apprête à publier le dernier volume d’une biographie passionnante qui mêle adroitement histoire politique et portrait d’une femme atypique. Il livre ici les secrets de sa vision. Y avait-il une « méthode Thatcher » de gouvernement – une méthode que l’on pourrait reproduire ? Oui et non. Oui, parce que sa stratégie était prudence, préparation et contrôle. Non, parce que Thatcher n’avait pas tant un programme serré qu’une vision globale et une détermination unique.

Le Point : Thatcher était-elle une femme idéologique ou pragmatique ?

Charles Moore : Margaret Thatcher n’avait pas ce qu’on pourrait appeler un programme. Elle savait ce qu’elle voulait, mais était très pragmatique quant aux moyens de l’atteindre. Même ses objectifs n’étaient pas rigides, car elle ne voulait pas se retrouver coincée par une politique sans pouvoir introduire de nouveaux projets. Bien sûr, une fois au pouvoir en 1979, les torys devaient se conformer au « Manifeste » qui avait permis leur élection, mais c’était une vision assez souple, pas un contrat.

À la fin de sa première législature, le chômage et la dépense publique avaient augmenté…

Le moment le plus dramatique a été le budget de 1981. Les dépenses publiques augmentaient, le gouvernement ne parvenait pas à contrôler l’emprunt public. Tout le monde s’attendait à un retour à une politique économique de tendance keynésienne. Mais le chancelier augmenta les impôts et continua de baisser la dépense publique. Ce fut un tournant : tout le monde comprit ce que valait la parole de Thatcher. Cependant, la dépense publique n’a jamais baissé en termes réels durant la période Thatcher (1979-1990), elle n’a baissé qu’en proportion du PIB.

Thatcher était-elle experte en économie ?

Elle était très douée pour la « politique de l’économie ». Sans avoir de formation en la matière, elle savait expliquer des questions complexes, comme la masse monétaire, dans des termes concrets.

Comment a-t-elle su tenir tête aux syndicats ?

Pour réussir, il faut préparer son terrain. C’est pourquoi elle était très prudente avec les syndicats, auxquels elle s’est attaquée pas à pas. Edward Heath, son prédécesseur, a perdu les élections de 1974 parce qu’il a cherché la confrontation directe avec eux alors qu’il n’était pas en position de le faire. En 1984, lors de la nouvelle grande grève, Thatcher a décriminalisé un certain nombre d’activités syndicales, les rendant passibles de sanctions civiles. Conséquence, on cessait de faire des syndicalistes des martyrs en les mettant en prison. Elle a rendu les piquets de grève secondaires illégaux et imposé aux syndicats de valider le déclenchement des grèves par un vote. Les entreprises touchées par les piquets secondaires et les travailleurs opposés aux grèves non votées pouvaient donc poursuivre les syndicats en justice. Si les syndicats ne payaient pas les amendes, l’État pouvait saisir leurs fonds. En 1984, Thatcher était prête – elle avait des lois adaptées, du charbon dans les centrales, une police efficace, un Parti conservateur et une bonne partie de l’opinion derrière elle.

Comment a-t-elle pu réaliser autant de réformes ?

L’époque a joué : la situation appelait des réformes nombreuses et parfois radicales. Sa personnalité a aussi compté : elle voulait vraiment agir et réformer. La plupart des politiques, au fond, ne le souhaitent pas. Ils veulent simplement le pouvoir.

Comment se prenaient concrètement les décisions ?

Au Royaume-Uni, en théorie, chaque ministre est pleinement responsable de la politique de son administration. Le Premier ministre est, certes, le « chairman » du Cabinet, nomme et renvoie les ministres, mais l’ensemble du Cabinet doit tomber d’accord pour chaque décision. En pratique, c’est un peu différent, puisqu’on ne peut pas aller bien loin si le Premier ministre et les ministres ne s’entendent pas, notamment pour les portefeuilles importants. Thatcher était un Premier ministre dominant, qui s’impliquait parfois directement dans les affaires des autres ministères, ce dont les ministres parfois se plaignaient. Mais elle respectait les règles formelles de prise de décision.

Qu’en est-il de son héritage ?

Il est très puissant. La plupart des débats du moment, au Royaume-Uni, découlent de ses actions. Prenez l’Europe. Ou les réformes scolaires des dernières années – comme l’introduction des free schools, écoles d’État indépendantes -, qui sont dans la continuité directe de ses propres réformes.

La France a-t-elle besoin d’une Thatcher ?

C’est bien possible ! Mais pour avoir une Thatcher, un pays doit s’entendre sur le diagnostic. Thatcher était peut-être très impopulaire, mais plus personne, hormis l’extrême gauche, ne voulait voir revenir la cogestion entre le gouvernement et les syndicats. Dès lors, elle a pu construire un consensus sur une nouvelle vision du pays.

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